Instytut Ronalda Reagana
Gabinet jak zarząd

Gabinet jak zarząd

dodano: 17.09.2007

Reagan o delegowaniu zadań i podejmowaniu decyzji

Kiedy obejmowałem stanowisko gubernatora Kalifornii (02.01.1967 r. – przyp. tłum.), uświadomiłem sobie coś tak bardzo podstawowego dla wykonywania jakiejkolwiek pracy – możecie to nazwać zdrowym rozsądkiem – że podjęcie decyzji jak zabrać się do sprawowania moich nowych obowiązków nie wymagało ode mnie długich namysłów.

Po pierwsze, musiałem znaleźć i wybrać najlepszych ludzi do pracy w mojej administracji – ludzi, na których mógłbym polegać i którym mógłbym ufać. Cel ten został zrealizowany poprzez pozyskanie osób ze świata biznesu i z innych miejsc niezwiązanych wcześniej z administracją.

Po drugie, musiałem ustalić zasady polityki i wyznaczyć cele, które moi współpracownicy mieli realizować. Moim zaś obowiązkiem miało być dokładanie wszelkich starań, żeby ich należycie wspierać i pomagać im w osiąganiu wyznaczonych celów. Było to dla mnie oczywistą i podstawową zasada zarządzania. Przynosiło skutki w najpierw w Sacramento i później w Waszyngtonie.

Byłem krytykowany za ten styl sprawowania urzędów, przez niektórych zwany „umywaniem rąk”. Myślę jednak, że przyczyną krytyki było niezrozumienie jak to wszystko działało. Nie zgadzam się z tym, że prezydent czy gubernator musi nadzorować każdą najdrobniejszą sprawę, którą zajmuje się podległa mu administracja. Szef powinien zajmować się ustalaniem kierunków polityki i podstawowych ogólnych zasad jej realizacji, powinien też komunikować współpracownikom, czego od nich oczekuje, a potem pozwolić im to realizować. Powinien być również zawsze dla nich osiągalny i dostępny, aby mogli przyjść do niego, gdy pojawia się problem. Wówczas muszą wspólnie pracować nad jego rozwiązaniem i w razie potrzeby modyfikować obrane kierunki działania. Natomiast nie sądzę, że szef nieustannie musi stać za plecami osób odpowiedzialnych za poszczególne zadania i zerkając ponad ich ramionami ciągle mówić im, co mają robić.

Jest to fundament dobrego zarządzania: ustanowić jasne cele i wyznaczyć dobrych ludzi, którzy mają ci pomóc je zrealizować. Jak już to zrobisz, nie wtrącaj się dopóty, dopóki robią dokładnie to co sobie założyłeś. Powinieneś interweniować i dokonać niezbędnych zmian dopiero wtedy, gdy przestaną sobie radzić.

Oczywistą jest rzeczą, że aby szef władzy wykonawczej mógł podejmować mądre decyzje, musi być dobrze poinformowany o tym, co się dzieje zarówno w podległej mu organizacji, jak i w świecie zewnętrznym. Kiedy zaczęliśmy się zmagać z problemami, które zastaliśmy w Sacramento, jedną z pierwszych rzeczy, którą zakomunikowałem członkom mojego gabinetu, była zasada, że przed podjęciem decyzji, chcę wysłuchać wszystkich argumentów za i przeciw, chcę poznać wszystkie punkty widzenia. Od tej reguły był tylko jeden wyjątek, jedna rzecz, o której nie chcę słuchać, a mianowicie polityczne reperkusje dokonanego przeze mnie wyboru. Powiedziałem: „W chwili, gdy w dyskusji padną słowa, że coś jest dobre albo złe z politycznego punktu widzenia, zaczniemy iść na kompromis z głoszonymi zasadami. Jedyna rzecz, którą chcę brać pod uwagę to czy dane rozwiązanie jest dobre czy złe dla ludzi”. To samo oświadczyłem na pierwszym posiedzeniu mojego gabinetu w Waszyngtonie.

Oba moje gabinety, to jest gabinet prezydenta i gabinet gubernatora, były złożone z pierwszorzędnych specjalistów, którzy kierowali ministerstwami finansów, pracy, rolnictwa i innych. I członkom obu moich rządów powiedziałem, że nie chcę, aby w dyskusjach ograniczali się jedynie do spraw, które dotyczą ich resortów. Wszyscy byli moim doradcami i chciałem wysłuchać wszystkiego co każdy z nim miał do powiedzenia, niezależnie od aktualnie omawianego zagadnienia i nie wyłączając ich zastrzeżeń wobec zgłaszanych propozycji. Nie miało też dla mnie znaczenia czy wypowiadający się będą włączeni w realizację danego zadania czy nie. Dzięki temu miałem możliwość wysłuchania stanowisk formułowanych z różnych punktów widzenia, nie tylko stanowiska osób, które następnie miałyby odpowiadać za realizację omawianego projektu czy programu.

Niektórzy sugerowali, że tak w Sacramento, jak i w Waszyngtonie, posiedzenia mojego rządu przypominały zebrania zarządów spółek handlowych. Przypuszczam, że jest to prawdziwa opinia, aczkolwiek z jednym wyjątkiem. W rządzie nigdy nie było głosowań. Wszyscy aktywnie uczestniczyli w dyskusji i wymianie poglądów, ale kiedy dyskusja się kończyła, wszyscy doskonale wiedzieli, że podjęcie decyzji należało jedynie do mnie i do nikogo więcej.

Ronald Reagan „An American Life”,
Simon and Schuster, New York, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore 1990
s. 161-162
tłum. Marcin Bonicki